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A toda velocidade

{ Texto: Rafael Bucco e Thomaz Gomes }

Se você gostou da entrevista com Paulo Izzo na versão ON Pocket da Results, mas achou muito sintética, aproveite para ler o bate-papo na íntegra aqui! Ou ouça a entrevista por completo em nosso podcast.

Qual sua formação?
Fiz administração na Faap, e tinha o objetivo claro de trabalhar no ramo imobiliário, que era o ramo de negócios do meu pai. Minha mãe é dona do colégio Pentágono aqui de São Paulo. Eu tinha dois caminhos para seguir. Me formei, e fui trabalhar com meu pai. Na época, eu tinha uns 20 anos, ele tinha 45 e na cabeça dele ainda tinha mais uns 40 anos para trabalhar. E eu queria ser o dono do negócio. Percebi que ia ter dificuldade de evoluir dentro da empresa dele. Então me formei e fui morar por seis meses nos EUA, onde fiz um curso de marketing na UCLA. Isso em 1987. Quando voltei, minha mãe tinha comprado uma fábrica de sorvete junto com o irmão dela, e eu fui para lá para começar minha vida empresarial. Fiquei um tempo lá, meu irmão foi trabalhar comigo, e em 1992 comecei a procurar outra oportunidade porque eu não podia mais trabalhar com meu irmão. Começou a abrir o mercado para importação, apareceu uma oportunidade de eu pegar uma concessionária de carros. Eu era apaixonado por Toyota e liguei para um amigo, que tinha morado comigo em Los Angeles, dono de uma concessionária Toyota no nordeste. Pedi uma ajuda para conseguirmos uma bandeira Toyota, e assim começou o Grupo Izzo, com a Divisão de Quatro Rodas, que era a parte de carro, eu e esse sócio. O mercado ainda era incipiente, o imposto ainda era alto em 1993.

Por que você pensou em seguir o caminho do seu pai, e não da mãe, e depois disse que não deu certo trabalhar com seu irmão?
Hoje minha mulher trabalha comigo, meu irmão trabalha comigo. Mas acho que tem uma fase da vida da gente em que a gente acredita que pode tudo. E a gente tem que ter o direito de tentar tudo. Nessa fase de recém formado, dos 20 aos 25 anos, a gente tem a coragem da ignorância. É quando a gente se sente muito mais inteligente que o pai, muito mais inteligente que a mãe, e acha que tem que revolucionar o negócio que eles têm. Quer dizer, hoje, se o meu filho falasse isso para mim, eu mandava ele pastar. Mas claramente você vê que a idade nos transforma. Mas naquela época eu achava que meu pai era um cara obsoleto. Ele tinha um negócio que dava certo, mas que eu podia fazer dar muito melhor. E nunca me vi trabalhando perto da minha mãe por termos um temperamento muito diferente. Eu pensava que a gente ia se matar, que não ia dar certo.

E o mercado havia sido aberto há pouco, os carros importados estavam começando a chegar mais baratos, não?
Não, ainda era caro. Eu tava olhando uma papelada dessa época outro dia, e um Corolla custava 45 mil dólares. Começamos com a expectativa de vender 20 carros por mês, mas vendemos 30. Nos animamos, expandimos para outras marcas – trouxemos a Chrysler, cuja marca praticamente introduzimos no Brasil – BMW.

Isso tudo em 1992?
1993 já. A gente montou duas Chryslers, depois duas BMWs, mais a Toyota, e aí adquirimos a revenda Harley, que estava em Belo Horizonte, trouxemos para São Paulo, e assim a gente foi indo até 1995, quando teve a primeira pancada no negócio de importação, quando a alíquota subiu de 20 para 70% sobre automóveis motocicletas. Agora, a vontade de expandir o negócio veio de que eu sempre fui apaixonado por motor. E teve a oportunidade. Acho que o Brasil daquela época estava numa fase em que tudo o que chegava de fora era novidade. Então havia grandes redes de eletrônicos. Existia uma grande criação de negócios, uma bolha de negócios novos no Brasil a partir da década de 90 com a abertura de importação, porque a gente ficou quase 16 anos sem acesso a um monte de coisa, e de repente, a gente teve acesso a tudo. Caro ou não caro, criou vários tipos de negócios, desde distribuição de veículos, concessionárias de veículos, distribuição de eletrônicos, móveis importados, marcas. Apareceu de tudo. Aquilo foi um bonde de desenvolvimento que a gente conseguiu pegar naquela época, e eu consegui trilhar uma oportunidade ímpar.

Mas entrar no bonde foi uma decisão consciente? Você percebeu que o mercado estava abrindo e decidiu importar?
Não. Como eu tinha morado fora naquela época, eu achava que existia um buraco muito grande entre o Brasil e o resto do mundo. E a gente vivia naquela fase de a Volkswagen ter 50% de market share, a Auto Latina. Os produtos, os carros, realmente eram obsoletos, e com isso eu pensei que havia uma oportunidade enorme. Porque para mim o Brasil não ia ficar para trás. Eu não achava que as montadoras iam trazer, e de fato elas demoraram muito. Tinha um buraco mesmo. Pena que eu não entrei nessa história de Internet (risos).

Mas tem vontade? O que te impede de investir na Internet?
Às vezes como empresário a gente olha... Pega o caso do Eike, que agora está todo mundo acompanhando de perto. É brilhante. Do nada, o cara ta lá, com 16 Bilhões, virtuais ou não, o que importa é que o cara fez. O Google, que passou todo mundo. Eles fizeram. Então, quer dizer, alguns negócios que na minha época não eram concebíveis – eu sou da época do fax, do telex – surgiram, e quem viu se deu muito bem. O carro era uma coisa que está aí desde de 1900 e bolinha.

Mesmo detectando a oportunidade, é preciso dominar o que faz?
É uma coisa que eu falo sempre. Quando eu fui trabalhar com sorvete, eu não entendia nada de sorvete. Então eu fui fazer imersão de sorvete. Acho que seja lá o que você fizer, você tem que se apaixonar. Por exemplo, se eu faço perfil de aço, eu tenho que me apaixonar e ter vontade de fazer o perfil de aço mais bonito que todo mundo.

Dá para desenvolver?
Se não desenvolver, você morre. Empresarialmente você fica para trás. Não estou dizendo que você precisa se apaixonar pelo seu negócio a ponto de não querer vendê-lo ou não querer fazer, mas acho que você tem que ter paixão pelo que você faz. Senão você não acorda 6h da manhã para vir trabalhar, e não quer sair às 21h. Você quer abrir mão de tudo porque está ali cumprindo horário.

Você acha que você é capaz de fazer qualquer coisa?
Não, longe dessa pretensão. Porém vou tentar me apaixonar por qualquer coisa que eu tentar fazer. Não sei se vou ter sucesso, mas a condição básica de tentar ter sucesso é ter paixão.

Voltando à história da Harley, como surgiu a oportunidade de comprar a revenda em Minas Gerais?
Em 1991 eu tive uma viagem para visitar um fornecedor de freezer de sorvete na Itália. Naquela época, eu e o pessoal do Pão de Açúcar quisemos trazer o sorvete estilo Haagen-Dasz para o Brasil. Então aquele picolé cremoso, a gente foi o precursor no Brasil, antes da Nestlé trazer. Fui pra lá para importar os freezers para colocar nas Express, para vender o sorvete, o que foi um mega sucesso. Então eu estava lá, e o João Paulo Diniz, que também estava lá, morando na Inglaterra, falou “pô, vamos nos encontrar em St. Tropez”. E na era o começo do auge da Harley na Europa com a imagem de descolada. A gente viu um monte de Harley super legal, todas pintadas, customizadas e ficou louco. A Harley tinha acabado de sair da crise por que passara em 1987. Estava começando o processo de ficar legal de novo. E a gente viu aquelas motos, a mulherada linda, e falamos “puta, precisamos de uma Harley”. Voltamos e tentamos comprar umas Harleys. Liguei para o cara que vendia, em Minas, e custava 43 mil dólares. E uma Pathfinder, carro do momento em São Paulo, custava 40 mil dólares. Aí eu falei para o João: “olha, a idéia é legal, mas não vai dar”. Aí, ele me ligou e falou que tinha achado umas Harleys antigas, do exército, que era só comprar e reformar. Nessa época eu conheci minha mulher, e a gente começou a reformar as motos para ficarem iguais às de St. Tropez. Então as motos, a paixão por elas, surgiu antes do negócio. E em 1993, eu pensei, já que fazia negócios com automóveis, resolvi acrescentar algo que era minha paixão.

Você teve moto quando era mais jovem?
Tive moto dos sete aos catorze. Tive uma Graziela, depois mini-enduros, e com 14 anos pedi uma Yamaha FD 350 para o meu pai. Mas ele tirou minha moto e não devolveu, dizendo que eu não sabia pedir. Aí, quando fiz 18 anos, ele me deu outra moto, uma enduro, trail, XL 350. Era uma moto que ele me deu mais confortável porque eu já estava mais responsável. Mas tive carro desde os 14 anos. Fui bem mimado nesse sentido.

Tudo aqui em São Paulo?
É, eu pude aproveitar bem. Mas outro dia eu estava vendo um gráfico, quando eu tinha 14 anos, São Paulo tinha cinco milhões de habitantes. Eu andava de moto no estacionamento do Shopping Iguatemi. A gente andava de dentro do shopping em 1975 porque tinha uma loja de motos lá dentro. O shopping era quebrado, não tinha uma pessoa lá dentro. Aí a gente mudou para o Morumbi em 1977, e eu tinha que ir a pé para o Iguatemi porque não tinha transporte. E na volta, o taxista falava para pagarmos a ida e a volta, senão não nos levava. Isso era São Paulo há 30 anos.

Bom, mas voltando, você se apaixonou e foi reformar as Harleys...
Por conta disso o pessoal da Harley, visitando São Paulo, parou na Toyota, onde minha moto estava, e pediu para conversar comigo para saber porque eu não vendia Harley. Eu falei que era um apaixonado, mas a Harley estava em BH. Depois eu liguei para o representante da Harley de BH e descobri que ele era o maior revendedor de Yamaha do Brasil, gostava de moto de enduro, e vendia a Harley pelo negócio. Então a gente negociou por seis ou sete meses, e acabamos comprando a representação, quer dizer, a revenda dele, e trazendo aqui para São Paulo. Foi um mega sucesso.

Como você descobriu que tinha o público consumidor de Harley no Brasil? Por exemplo, nos EUA, é um público bem diferente. Como percebeu que aqui o mercado de luxo ia aceitar a Harley?
Na verdade, acho que essa é uma característica nossa, de grupo, que aprendemos em 1992. 15 anos isolados do mundo dá uma oportunidade para você pegar o que quiser de marca e introduzir dentro de uma cultura latina, principalmente na cultura brasileira, algumas pessoas passam a servir de referência. E você consegue fazer um trabalho de reposicionamento de marca. Pega o caso da Audi, pega o caso da Mitsubishi. A Mitsubishi nos EUA é um carro popular, muito mal reputado. A Audi, com o Senna, chegou para ser igual à Mercedez e BMW. Então, o que a gente via naquela época é que havia a possibilidade de posicionar a marca como o revendedor bem entendesse, como queria. E o brasileiro aceita muito, e naquela época aceitava ainda mais porque havia menos informação. Você pega o exemplo da Daslu, que o que chega ali vira referência de luxo. Naquela época, sendo ou não sendo, virava. O que chegava de informação é: se está na Daslu, é porque é bom. Se é do Senna, é porque é bom. A gente teve um trabalho muito bom para fazer isso. Então eu via duas marcas. Eu via a Harley dos EUA, onde tinha a história dos Hell’s Angels, e já estava vivo o movimento de South Beach, que era a coisa mais descolada que existia. E tinha a Europa, com St. Tropez e Milão. Tinha os yuppies, que começaram a comprar Haley, e os Hell`s Angels passaram a usar o logo da empresa de cabeça para baixo em repúdio ao fato de as pessoas ricas estarem comprando as motos. E aí eu falei, putz, dá para posicionar a Harley nesse novo caminho que ela está seguindo. A Harley passou a ser cara lá fora, e começou a fazer o movimento de transformação de imagem com funcionários, concessionárias. E pensei “é pra lá que a gente vai”. Como é que eu sabia que tinha mercado? Eu não sabia. Foi um pouco de instinto de saber o que a Mitsubishi estava fazendo, a Audi estava fazendo, eu pensei que haveria um espaço, embora incipiente. Eu olhava os números lá fora e pensava que o Brasil tinha condição.

Mas você acreditava que o Brasil tinha condição de consumir mais um produto, ou de criar fã clubes Harley?
A gente desenhou o nosso negócio em cima da nossa necessidade de uso.

A Harley no Brasil tem a sua cara?
A Harley no Brasil tem a minha cara. Estamos em um ponto em que temos produtos desenhados com exclusividade para o Brasil pela Harley lá de fora. Ela entendeu que conseguimos criar um dos melhores posicionamentos que a gente tem no mundo e se propôs a fazer essas adaptações. Hoje a Harley de Manaus faz produtos especificamente para o gosto brasileiro.

Mas no começo, você imaginava que era mais um produto a ser colocado à venda? Não imaginava que existiria o fã seguidor e fiel?
Não. Se você olhar lá atrás, o Brasil cresceu como mercado de motos. Na época, eram vendidas 80 mil motos de todo tipo por ano. Hoje, estamos falando de um mercado que vende 2 milhões de motos por ano. A gente tem instrumentos para olhar para o país. Eu vivi numa época em que não tinha telefone. Tinha fila no orelhão. E a gente duvidava. Não era possível que um país como o nosso fosse ficar como estava. Meu pai na época da faculdade, me falava assim: nunca pense em ter dinheiro fora do país. Ou você não acredita nesse país e vai embora, ou você põe todas as suas energias nesse país para ele dar certo. O que você não pode acreditar é que isso aqui é uma merda, é o fim do mundo, e você ficar aqui trabalhando jogando todo o patrimônio para fora. Porque assim você não faz nenhum dos dois, não se prepara para se desenvolver lá fora, e acaba não fazendo o desenvolvimento interno para o país dar certo e para você dar certo.

Qual é sua ascendência?
Mau pai é descendente de um italiano, que foi imigrante para a Argentina, se formou na Itália em arquitetura, e quando veio para o Brasil em uma viagem de prêmio, conheceu minha avó e ficou por aqui. Então meu pai vinha começando uma fase de trabalho com meu avô, tinha 17 anos quando entrou no Mackenzie para fazer engenharia, quando meu Avô morreu, do nada. Foi para um hospital sem nunca ter ficado doente, teve uma infecção hospitalar em morreu. Então ele começou, teve que largar a faculdade, e se fez. Teve um sócio, mas quando começou, não tinha nada. Acordou no dia seguinte com dois irmãos para tomar conta e minha avó, e contas para pagar. Ele se fez. Então ele fala que enfrentou a ditadura, sei lá quantos zeros viu perder, e ele, de novo, sempre achei que eu era muito mais inteligente que ele, e ao longo da vida você aprende que as experiências da vida somam muito, e ele me deu lições de perseverança fantásticas ao longo desses anos.

Mas esse negócio de acreditar no Brasil é interessante, porque mexer com importação é mexer com o jeitinho brasileiro...
Nem me fale. Ainda é horrível. A gente não mexe mais, quase, com importação. Ao longo desses anos, convencemos todas essas fábricas a virem para o Brasil. Essa é a vantagem de acreditar no Brasil. Eu lutei para a Harley – a primeira e única fábrica fora dos EUA fica no Brasil. Essa decisão foi tomada em 1996, logo depois do aumento da alíquota em 50%. O Brasil é um país protecionista por natureza. A importação ainda é vista por aqui como a inimiga número um do país. Sempre foi tratada como um assunto escandaloso. É uma característica cultural, que com as novas gerações vai sumir. Eu vivi em um país de hiperinflação, crise, troca de moeda. Estava olhando o material de um lançamento antigo, e nem sabia que tinha vendido motos no Cruzeiro Novo. Nem lembrava da moeda! Esta geração não viveu a inflação. As pessoas entendem que inflação é uma situação em que era preciso comprar tudo o que era possível assim que o salário saía. Hoje, o Brasil, é um país muito difícil de se trabalhar. Tem burocracia, as pessoas não gostam de importação. Mas eu digo que se você entrar de cabeça, for para o Brasil para apanhar, você dá certo. Se ficar no meio do caminho, você quebra. Tem que ter perseverança, porque depois que se consegue construir o negócio, é um caminho muito bem trilhado de sucesso.

Quando a gente fala de importação, tem muita propina, não é difícil jogar pelas regras? Algum fiscal já o chantageou?
Já, um monte de vezes. Lidei como se lida com tudo no Brasil: você sofre, você briga, põe a cara para bater, prova que você está legal. Ano passado, foi um caso enorme, a gente foi acusado de subfaturamento do nada. Então eu fui lá, fui para a Itália, peguei carta, mandei registrar, trouxe de volta, levei na receita, fui lá, dentro da fiscalização da receita, sentei com o inspetor, mostrei os documentos. Tem que enfrentar. Agora, a tendência do Brasil é todo mundo achar que a importação é assim. Porque se fez muito isso. Quando você faz o jogo certo, é duro competir com o cara errado. Como é que o cara do Pão de Açúcar concorre com o vendedor da feira, que não emite nenhuma nota? A regra nem sempre é igual para todo mundo. Acho que o Brasil mudou verticalmente para o lado de que esse vai ser um país sério. Para quem está trabalhando no dia-a-dia, mudou muito. Eu só me revolto com o dólar paralelo ser publicado no jornal. Mas fora isso, o país está mudando, você não escuta mais ninguém pensando em mandar dinheiro para fora, você escuta muita gente querendo trazer dinheiro de volta para cá. Para aqueles que acreditaram, chegou o payback. Importação é difícil, é algo mal visto por todas as áreas do governo, mas convenci essas fábricas a tomarem a decisão de investir no Brasil, elas estão investindo, estão montando fábricas. A gente está se especializando naquilo que a gente sempre foi, que é revendedor, vender esse mercado, e mostrar para eles que o Brasil tem esse mercado potencial enorme. A gente já está hoje entre os dez maiores mercados do mundo, e devemos acabar o ano entre os cinco maiores mercados do mundo.

Qual é o faturamento da empresa hoje?
O grupo deve fechar o ano com faturamento perto de R$ 300 milhões. Neste momento, a Harley representa 85% disso.

E os carros?
Não tem mais carro. Doeu muito. Essa decisão a gente tomou faz dois anos. A gente saiu do negócio de carros. Nossa última revenda foi da Mitsubishi, saímos em 2007, no comecinho do ano. Foi doído pra burro. A gente relutou muito para tomar essa decisão, mas o negócio de moto estava tomando um rumo... A gente tem nove marcas de motos hoje, e a gente tinha uma necessidade de expansão muito grande. E no negócio de carros, a gente tinha uma expansão limitada. Era uma expansão por aquisição, super cara. E no negócio de moto, era uma expansão pura e simplesmente por expansão. Então a gente viu que esse mercado tem uma probabilidade muito maior de crescer, e cresce a uma taxa muito maior que o de carros, no nosso segmento especificamente. Então decidimos mergulhar de cabeça.

No fim você é um grande vendedor, apesar de administrar a empresa.
Eu sou um grande embaixador do Brasil. Apanhei muito, agora estou sofrendo a pressão do outro lado. Todo mundo quer o Brasil. Viramos a menina dos olhos de todo mundo mesmo. Principalmente no mercado de moto Premium.

Você abriu mão dos carros. Mas dizem que a Harley compra os melhores revendedores depois que eles atingem certo patamar. Você venderia?
Na verdade, quando a gente começou esse projeto, tinha um número mágico na minha cabeça, e esse número era conhecido por todos. O distribuidor vendia 3 mil motos por ano, então a Harley batia na porta. Se o contrato fosse longo, eles, chegavam e pediam para negociar. Se estivesse acabando, eles davam uma espremidinha e diziam que gostariam de assumir. Em 2001 o meu contrato estava para vencer, a gente começou uma negociação com a Harley, demoradíssima, e em 2006 eu consegui o maior contrato da história da Harley que foi de oito anos. E naquela época a gente estava vendendo 900 motos. E aí a gente disparou. Em 2007 foram duas mil e cacetada. Aí eu tive certeza que eles iam botar a discussão na mesa. E em maio do ano passado, o presidente da Harley-Davidson, junto com o CFO, participou do nosso evento lá em Búzios, e eu falei: vai ser agora. E a gente se reuniu, aqui nessa mesa, o presidente da Harley é um cara super gente boa, era a primeira vez que vinham para o Brasil. Eles foram para Búzios, depois aqui para São Paulo, e depois para Manaus, para conhecer a fábrica, que não conheciam. Aí ele sentou aqui, pôs o pé na mesa, pegou a caneta, mexeu o café com ela. Aí eu disse: “vamos falar de negócios? E agora, o que vai acontecer?”. Eu que puxei o assunto. A Harley para a gente tem um significado muito grande, é um filho. A gente criou. Aí ele disse: “Você está rico para parar?”, eu disse que nem um pouco. E ele respondeu: “Nós não tiramos a revenda do cara que é bom. Por exemplo, o Canadá é nosso quintal, e lá vendemos 15 mil motos por ano. Por que a gente não assume? Porque eles fazem um trabalho fenomenal. Se eles fazem esse trabalho, por que vamos arriscar fazer um trabalho pior? Se ele faz um trabalho muito bom, a chance de a gente piorar é maior que de melhorar. Então podemos ser gananciosos a ponto de arriscar. Se você estiver disposto a crescer e não ficar muito velho, gordo e rico, a gente não vai mexer em nada”. Aí eu falei beleza, e esse ano já vendemos quase 7 mil motos.

Você saiu com o ego lá em cima...
Foi super gratificante. Eu perdi a minha vaquinha gorda, a minha poupança, porém isso não acaba. A gente está valorizando um negócio ou para continuar, ou mesmo que a gente queira... ainda tem muitos anos de contrato, então dá para brincar bastante.

Do que você fatura, quanto precisa repassar para a empresa?
Eu não tenho nada. Eles têm a fabrica, eles que produzem e vendem para a concessionária. Eu tentei assessorar muito, dar muito palpite. É importante incutir nas pessoas de fora o que é o Brasil. Não somos os EUA, Europa, ou Japão. A gente vê muita coisa que eles poderiam fazer diferente, mas tendem a fazer dentro da cultura deles. Mas eu reforço isso porque todo ano a gente está dobrando de tamanho, e na parte industrial isso requer investimento em máquina, em gente, em treinamento. Tenho que ter essa habilidade de mantê-los motivados para que eles continuem investindo.

Tudo o que é produzido em Manaus é vendido por você? Não tem exportação para Mercosul?
Na época que se montou a fábrica, não havia intenção de exportação, mas agora já se fala em levar para o Mercosul. Mas esse é um projeto de longo prazo, porque precisa de muita institucionalização. Entro como um consultor informal. A gente é hoje o maior revendedor de Harley do mundo. Porque como todas as vendas aqui são nossas, não existe ninguém que venda a quantidade de motos que a gente vende. Então a Harley tem um respeito enorme pelo que a gente pensa e pelo o que a gente fez. Até porque a gente está brigando cabeça a cabeça com marcas japonesas que não são Premium.

Mas a Harley gosta quando você traz a Triumph para cá?
Não. Obviamente que não. Mas a condição, e isso nunca foi escondido, era que isso aconteceria porque eu estava chegando perto do volume que eles queriam, e de qualquer jeito tenho uma estrutura que tenho a intenção de continuar. Temos um escritório com 60 pessoas, trabalhando com o negócio de distribuição de motos. Então, se eu não vou ter a Harley um dia, eu preciso estar preparado. Então a decisão foi: vou fazer, mas no dia em que eu perder market share da Harley para qualquer outra marca que eu estiver vendendo, eles podem reclamar. Mas a Harley está constituída, muito bem colocada. Hoje você tem outras marcas chegando, como a Ducati, todos os outros projetos que a gente tem, crescendo na proporção que a Harley cresce.

O João Paulo Diniz falou para a gente que nenhum negócio representa mais que 20% do capital dele. No seu caso, a Harley representa 85%. Você pretende que o equilíbrio se inverta?
Essa é uma equação que não tenho como dizer. A Harley tem 14 anos plantados. As outras marcas têm quatro, três, dois anos. É difícil acreditar que dentro do que a gente constituiu para a Harley, as outras marcas terão força para dar esse pulo tão grande. Acho que 80% de alguma coisa é sempre um excesso. O mercado sempre fica mais competitivo. Ao longo do tempo, vai ter essa diminuição da Harley naturalmente dentro do grupo. Porém, dizer o que vai acontecer, depende da minha habilidade de convencer essas marcas de quanto elas vão investir no Brasil. No caso da Triumph, é uma empresa de dono, existe projeto para desenvolver motos para o mercado brasileiro do zero. Um produto nacional, criado para o Brasil, com componentes locais, e eles já estão avançados, com engenheiros que vêm para cá discutir os projetos. E é uma marca legal, com 104 ou 105 anos de existência, mesma idade da Harley, e tem uma administração super dinâmica e super ágil. Tanto que é a fábrica de motos que mais cresce no mundo hoje, em termos de grande cilindrada. Depois tem a Ducati, que está em um momento primoroso, que também está entrando de cabeça no Brasil, que tem a história de ser a Ferrari das motos de competição, que tem produtos acessíveis também.

E licenciamento?
No caso da Harley, a gente faz a roupa no Brasil. A gente é licenciado. Com a Triumph a gente quer fazer a mesma coisa. Estamos licenciando para poder fazer roupa. A Ducati está no mesmo caminho. Eles querem dar a licença para a gente. Então hoje, alguns produtos importados da Ducati, com imposto, ficam inviáveis. Como a gente trabalha com tudo absolutamente certinho, tem coisas que não conseguimos trazer, porque o imposto de importação é enorme por conta da China, as malas Tume, que é outro licenciado que eles tem, eu não consigo comprar nem lá, que custa 500 euros.

Falando de market share, você se vê sozinho no mercado de motos de luxo no Brasil?
Não. Se eu pensar assim, eu morri. A BMW concorre conosco especificamente no mercado de luxo.

Mas a BMW vende R$ 300 milhões em motos por ano?
Não, longe disso. Mas eu digo o seguinte, quando você olha mundialmente as marcas, a Harley é dez vezes maior que a BMW nos EUA. Porém, na Itália, a BMW é cinco vezes maior que a Harley. É um concorrente de moto Premium. Hoje a gente faz seis vezes o que a BMW faz no Brasil, só a Harley. Eu acho que todo concorrente é super temerário. Um dos desafios do marketing é se manter líder, então a gente tem na cabeça que não pode se acomodar um minuto, a gente alça competidores maiores de volume, que não deveriam ser competidores, como uma Honda, uma Yamaha, uma Suzuki, para nos mantermos motivado a buscar o crescimento sem parar.

Você vê uma Shadow como uma concorrente de uma Harley?
De jeito nenhum. Não é desrespeito à marca. Acho que a Honda está fazendo um trabalho de posicionamento importante para ela sair do chinês, porque hoje o concorrente que ela vai enfrentar vem da China. E acho que é importante para ela mostrar o que é capaz de fazer com moto grande para se descolar dos chineses, que rapidamente vão chegar na moto grande também. Então hoje o trabalho de trazer motos grandes, como a Honda está trazendo, e se vender como motos que concorrem com motos como Harley ou BMW, é no sentido de você posicionar a marca para sair do chinês porque o foco da Honda é vender 2 milhões de motos, tirar as pessoas dos ônibus. Acho complicado você dizer que pode ser Premium, se tem uma propaganda focada na Pop 100 na Diarista. Quer dizer, como a moto de 100 mil reais é igual à moto da Diarista, de 3 mil? É uma equação difícil.

Você teria uma GoldWing?
Não. Eu tive todo tipo de moto. Hoje, o que me impede de ter qualquer coisa? Nada. Acho que o objetivo dessa paixão toda é que a Honda faz um belo de um produto. Mas a gente não está no negócio de produto. A gente está no negócio de estilo de vida. Então não dá para trazer uma Shadow, porque ela oferece um produto. A gente não está nessa. A gente oferece evento, competição...

Qual é a sua moto? Não vale dizer todas...
Ando com uma Buell, que é uma marca da Harley, ando com uma Ulysses, que é minha moto do dia-a-dia, uma moto versátil, alta, do jeito que eu gosto. De resto tenho uma coleção de Harley, desde aquela minha primeira que eu fiz, até um monte de motos antigas, que são minha paixão. Tenho umas nove, acho, algumas de 1920. Tenho uma Indian linda, toda reformada.

Você não pensa em trazer uma moto indiana para concorrer com a CG ou nessa margem de preço?
Acho que é um mercado muito grande. O Brasil vai ser um mercado de moto gigantesco. A gente vai estar falando de um mercado de 7 milhões de motos ano já já. As pessoas vão sair do ônibus. Não tem transporte público. Só depende de produção. A questão do mercado de moto hoje é que não há produção. O Brasil não estava pronto, e a Honda verticalizou tudo. Então, para a Honda crescer, depende que os fornecedores cresçam na mesma proporção. Não é rápido isso. Agora, o Brasil vai ser um dos maiores mercados porque não tem inverno e tem um sistema de transporte público que não é eficiente. E a característica do Brasil são megacidades. Então você tem todas as cidades caóticas hoje. Nenhuma tem o trânsito fluido. E a tendência é piorar.

Como você define o Grupo Izzo hoje?
A gente é um grupo de entretenimento. E o que gera esse entretenimento é moto. O objetivo principal é vender motos, mas no coração da empresa tem vinte e poucas pessoas criando todo tipo de evento para o cliente se divertir.

E a maior parte do dinheiro vem da venda ou dos acessórios?
Essa conta é assim: a Harley tem uma conta que diz que uma vez que o cara entre no mundo Harley, vai gastar, ao longo da vida dele, uma vida de mais ou menos 20 anos, três vezes o valor da moto incluindo manutenção, acessórios, roupas etc. Não significa que o cara compra uma moto de 10 mil e gasta 30 mil em seguida com acessórios. É ao longo das experiências dele. Hoje essa conta é maior do que sempre foi em função de o público ter uma renda maior do que tinha no passado. Essa conta é verdadeira. A gente tem acompanhado, e de verdade as pessoas não têm saído da marca. A gente tem uma fidelização de cliente muito grande. E a pessoa tem trocado de moto com uma freqüência muito maior. O que gera um gasto maior. E moto nova é mais acessório. As pessoas estão comprando três ou quatro jaquetas por moto. O consumo está sendo grande. E a gente instituiu no Brasil que a Harley é uma coisa de família. Tem muita coisa para a mulher, muita coisa para o filho. O nosso lifestyle está funcionando super bem.

Lá fora não é assim, é algo mais individual?
Nos EUA não é assim. É mais o indivíduo com a Harley dele. E a gente transformou a linha Sportster em uma coisa muito mais urbana, uma moto voltada para o publico urbano jovem e bem sucedido. E a ala Status, que é a Fat Boy etc, é a linha para a família, para o cara viajar, ir a evento etc.

Mas e então, fatura mais com moto ou com outras coisas?
A gente fatura mais com moto. Mas a gente acredita que o que faz a gente vender moto e o que faz a gente ter o sucesso que a gente tem com a venda de moto é que o público brasileiro precisa do entretenimento na moto. Ele não sabia viajar na estrada, não sabia andar em grupo, e a gente oferece uma série de cosas para ele. Ele enxerga um valor agregado enorme na marca, além do prestígio que a marca oferece para ele.

A diferença social no Brasil inibe o comprador de Harley desejoso de andar na cidade?
Tem um mundo de coisa para se gastar dinheiro. Eu falava para minha equipe que o maior concorrente que tivemos ano passado era a TV de plasma, por conta da prestação. A prestação da Harley era R$ 700. Da TV também. Então o cara está deixando de comprar um Harley para comprar uma TV de plasma. Se o cara comprar uma Harley, e olhar todo dia aquela moto na garagem parada, ele vai vender. Então o papel que a gente desenvolveu foi que a gente tem que ter certeza que a gente oferece para aquele cara uma atividade para ele e para a família dele para ele não falar que aquela moto é o supérfluo na vida dele. Você tem que tirar ele de casa, criar uma situação para ele adorar essa marca para ele vender para um amigo. Porque é o seguinte, se você tem essa moto, você vende para um amigo. A moto tem esse espírito. A gente sabe disso. Isso acontece mais na Harley do que em qualquer outra marca que a gente vende. E isso nossos concorrentes não oferecem.

Em tempos de preocupação ambiental, o aquecimento global está afetando a comunicação de vocês?
Dentro das coisas que a gente faz, temos um estudo de quanto em média um cliente roda com nossa modo. Para cada moto vendida, a gente faz a neutralização de carbono. E o cliente vai plantar – ou em Cubatão, ou aqui no final da Marginal Tietê – o equivalente a fazer a neutralização da moto que ele comprou. Aí ele recebe um certificado. A média que a gente tem é de que um cliente vai rodar ao longo de cinco anos, 10 mil KM, e isso equivale a uma árvore plantada. Na verdade as motos da Harley são euro 3, tem um nível de emissão que atende o padrão japonês, mais severo que o da Europa. É um nível de emissão muito baixo. A gente tem isso. Na nossa campanha temos um lado social. A gente já arrecadou mais de um milhão para a casa Hope. E a gente faz questão de fazer o cliente doar, não é nenhum mérito nosso, a gente só faz isso acontecer, e a gente doa para cada moto vendida a neutralização de carbono da vida média que a gente espera que o cliente vá rodar com ela. Acho que somos a única marca de moto fazendo isso hoje no Brasil. Até ganhamos prêmio da prefeitura de São Paulo. A gente é super consciente desse lado. A questão do barulho, a Harley não tem mais venda de escapamento porque aquilo faz muito ruído.

O que você acha que é mais complicado em trabalhar com família, pais, ou com seu filho? Você imagina seu filho trabalhando aqui?
Essa é uma pergunta que eu me faço todo dia. Fui numa palestra em que o consultor contou uma história de que as empresas familiares são as que mais duram porque elas conseguem manter o cerne de ter uma filosofia de longo prazo. Hoje, uma empresa de capital aberto não se perpetua, porque entra um acionista querendo dividendos. O investidor olha o hoje. Então eu vi naquela história uma coisa boa. A empresa familiar tem uma vantagem de longo prazo sobre a empresa pública, desde que bem administrada. As vantagens de se trabalhar com a família é o lado em que você pode acreditar mais naquilo que a sua família pensa. Você tende a acreditar mais que a pessoa do seu lado não está ali para te passar a perna, para te derrubar – o que nem sempre é verdade – mas na maioria dos casos é a realidade. E ao mesmo tempo você mistura sentimentos. No dia a dia, queira ou não queira, você tem alguém que é mais competente que o outro. Depois você tem a relação de mulher, filho, poder, ciúmes, que gera um conflito muito grande e que realmente cansa. Honestamente, gostaria que meu filho viesse trabalhar aqui, mas estou fazendo de tudo para que não venha. O meu foco é dar uma base enorme educacional, ele tem 11 anos. Eu prego todo dia: vá fazer o que quiser. Você fazer o que ama não é questão da grana. Eu chego aqui todo dia às 7h15 da manhã, mas eu adoro vir aqui, conquistar meu market share. E eu espero que meu filho tenha essa cabeça.

Mas isso só vem com a idade...
Eu já trabalhei na Harley sozinho, e não foi uma vez. Teve um aumento de alíquota que passou a 70% e duas desvalorizações cambiais das boas. Já cheguei em uma reunião da Harley quando o dólar estava 4 pra 1 e o cara olhou para mim, e perguntou o que fazer. Eu disse: vamos pagar para ver. Do dia para noite, uma moto que custava 30 passou a custar 70. E ninguém ia pagar esse preço.

A Harley já deu prejuízo?
Muito. E não foi pouco não. E muitos anos. Do meu bolso. Para mim e para a Harley. Porque em um mês você vende mil motos, e no mês seguinte você vende 100. A mudança de alíquota de carro, que aconteceu em 29 de março de 1995, a gente tinha vendido 450 caros no mês anterior, e no mês seguinte, vendemos -50. E chovia carro a um custo que a gente não tinha dinheiro nem para bancar. E não tinha jeito, tinha fiança bancária já. Família, nesse aspecto, é mais fácil que o executivo. O executivo te olha assim e fala “olha, não sei se vai dar certo porque a vida tem que continuar”.

Você se recuperou como?
Meu pai me ajudou muito. Em 1995 eu achei que eu estava morto. Empresarialmente eu me deu por destruído. Meu sócio foi embora. A gente ficou brigado e fizemos as pazes este ano. Aí meu pai me ajudou, entrou, foi comigo nos bancos, dizendo que a gente ia dar a volta. E assim que me ensinou que o sol sempre nasce no dia seguinte, que a gente tem que ter perseverança, que o Brasil não ia acabar... Mas um choque desse aos 28 anos de idade me deu uma baqueada daquelas de falar to a toalha que eu já desisti.

Quanto tempo levou para se recuperar?
Sete anos. O que você crava de prejuízo em um negócio desse, não é o que o negócio dá em cinco. Fiquei de 1995 a 2002 pagando dívida. Pagando. Porque não parou aí, né. A gente teve um auge, em 1999 tivemos uma desvalorização cambial e o negócio afundou de novo, em 2001 teve outra desvalorização que nos afundou de novo. Então a gente ficava vivendo momentos no Brasil que a cada dois anos aparecia uma cacetada. E a gente só ficava esperando de onde viria a próxima. Mas hoje foi. A perseverança está aí. As marcas que não acreditaram, perderam o bonde. E agora vai custar 10 vezes o que a gente perdeu de dinheiro para alguém conquistar o market share que a gente tem. Tem que acreditar, se apaixonar, entregar sua vida. Ano passado eu fiz um milhão de milhas no avião. Viajei 25 vezes para fora do país, em 52 semanas. Com todo o apagão aéreo. Tem que se entregar, porque seu filho reclama, sua mulher reclama. Por isso acredito que cada um tem que fazer o que gostar na vida. Você abre mão de muita coisa para fazer o que você faz, e isso tem um preço, por isso tem que gostar muito.

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